Coca-Cola vuelve a Fuenlabrada

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Símbolo de la resistencia de los trabajadores al cierre de varias plantas de Coca-Cola en España, la factoría de Fuenlabrada (Madrid) ya no fabricará refrescos, pero reanuda su actividad como centro logístico de la multinacional. Será la única planta que vuelva a la vida en la nueva ‘Coca-Cola Europa’, que afronta un nuevo proceso de fusión y reestructuración de sus embotelladoras en el Viejo Continente.

Foto: VÍCTOR LERENA/EFE

Un grupo de trabajadores a la entrada de la fabrica de Coca Cola en Fuenlabrada, en la mañana del lunes. / Víctor Lerena/EFE

La planta de Coca-Cola en Fuenlabrada, propiedad de la empresa española CC Iberian Partners, ha vuelto a abrir hoy sus puertas. De madrugada y bajo la lluvia. Lo hace con un fin muy diferente al que tenía hasta hace poco más de año y medio. Ya no será la principal fábrica de refrescos de la multinacional para el interior de la Península, sino un centro logístico desde el que distribuir sus productos. Tendrá una plantilla significativamente menor, pero para los sindicatos su reapertura es una victoria.

La factoría madrileña se convirtió en el símbolo de la resistencia de los trabajadores en contra de un Expediente de Regulación de Empleo (ERE) que, inicialmente, a principios de 2014, afectó a 1.200 trabajadores. La cifra de despidos se rebajó hasta 840 personas e incluyó a los empleados de las cuatro plantas españolas que Coca-Cola no consideraba estratégicas, situadas en Madrid, Baleares, Asturias y Alicante.

Tras meses de protestas y actos en contra del cierre, el futuro de la instalación de Fuenlabrada se despejó la pasada primavera. El Tribunal Supremo anuló en mayo el ERE, al entender que la compañía había vulnerado el derecho de huelga de los trabajadores, e instó a la empresa a readmitirlos. En su opinión, Iberian Partners vulneró los derechos de su plantilla al minimizar el impacto de la huelga incrementando la producción y la distribución desde otras fábricas españolas, para que los consumidores no percibieran la falta de productos como consecuencia del paro.

Pese a la anulación del ERE, no todos los trabajadores despedidos volverán a sus puestos de trabajo. En este año y medio, más de 300 empleados han aceptado las condiciones propuestas por la empresa. Coca-Cola Iberian Partners, además, ha asumido la reapertura de la instalación madrileña pero no la de los otros tres centros de producción clausurados. Quienes trabajaban esas tres fábricas deberán encontrar una alternativa laboral en las otras ocho plantas de refrescos que la compañía mantiene abiertas. A ellas se suman, además, seis manantiales de agua mineral y una envasadora de zumo concentrado.

En el caso de Fuenlabrada, tras la reapertura, sólo volverán a ella 85 trabajadores, los que se dedicaban a labores logísticas antes del cierre. Queda por saber qué ocurrirá con los otros 135 empleados, los que se dedicaban a producir el refresco y que, de nuevo, confían su futuro a los tribunales. En este caso, a la Audiencia Nacional, donde en los próximos días se resolverá si el regreso de los trabajadores diseñado por la empresa es irregular, como aseguran los sindicatos.

Una integración progresiva

La historia de las embotelladoras de Coca-Cola en España está marcada por un continuo proceso de integraciones. La compañía llegó a la Península en 1951 cuando la familia Daurella, la misma que hoy controla Iberian Partners. se hizo con la primera licencia para producir en Cataluña refrescos a partir del concentrado inventado en Atlanta. Se dice que, antes de Daurella, el millonario mallorquín Juan March rechazó ser el licenciatario de Coca-Cola, al no ver futuro al refresco.

En sólo dos décadas, se multiplicaron los licenciatarios regionales de la fórmula, hasta superar los 40. Unas licencias que siempre se ha vinculado a apellidos de renombre: los Gómez Trenor, Víctor Urrutia, Jaime Castellano o las familias Comenge, Mora-Figueroa, Bohórquez, Sáenz de Vicuña y Álvarez de Estrada han estado, o están, ligados a la historia del refresco en España.

En la foto, un trabajador y su pareja celebran la vuelta al trabajo. EFE/Víctor Lerena

En los 90, bajo el auspicio de la multinacional, el número de envasadoras se redujo a 13 y, después, a siete: Casbega, Colebega, Rendelsur, Norbega, Begano, Asturbega y Cobega. Esta última, la de los Daurella. En 2013, desde Atlanta se impulsó la fusión de las siete empresas españolas. Un proceso similar al que ya se había realizado en otros países, con el objetivo de reducir costes y simplificar procesos. Nació, así, Iberian Partners con una facturación de cerca de 3.000 millones de euros.

The Coca-Cola Company buscaba ahorrar pasos e interlocutores en el proceso de producción. El grupo opera en todo el mundo de forma dual. Por un lado, gestiona sus propias filiales que, básicamente, se centran en el márketing, la publicidad y en la gestión de grandes clientes. Por otro, cede la licencia de su receta de refrescos a socios locales por un periodo de tiempo determinado, aunque también tiene sus propias embotelladoras. La fusión de las empresas españolas se planteó como condición indispensable para que la compañía dirigida por Muhtar Kent volviera a ceder su fórmula a sus socios ibéricos.

La nueva Coca Cola Europa cotizada en España

La integración de las siete embotelladoras y el ERE posterior no es el último paso de la integración. Ahora toca hacerlo a escala europea. En agosto, el grupo estadounidense propició la fusión de Coca-Cola Enterprises, que operaba en Reino Unido, Francia, Países Bajos y Escandinavia con sus homólogas de Austria y Alemania (Coca-Cola Erfrischungsgetränke AG), además de Iberian Partners. El nuevo fabricante de refrescos producirá para 13 países y más de 300 millones de potenciales consumidores. Las ventas consolidadas de la nueva Coca-Cola European Partners alcanzarán los 12.600 millones de dólares (cerca de 11.300 millones de euros) y su Ebitda (resultado bruto de explotación), los 2.100 millones de dólares.

Cotizará en Madrid, Amsterdam y Nueva York, con una valoración que se situará en torno a los 28.000 millones de euros (20.000 millones si se excluye su deuda). Iberian Partners será uno de los accionistas de referencia de la nueva compañía, con el 34% de las títulos, mientras que Coca-Cola Enterprises, que ya cotiza en Nueva York, será el principal socio del nuevo grupo, con el 48% del capital. Aunque Sol Daurella, presidenta de Iberian Partners, ocupará el mismo cargo en la nueva compañía, la toma de decisiones sobre el negocio ibérico ya no se decidirá desde las oficinas en Madrid sino en Londres, donde tendrá la sede el futuro embotellador. Por el momento, no se ha comunicado cómo se conseguirán los ahorros previstos con la nueva integración, que se estiman entre 350 y 370 millones de dólares. El cierre de más plantas planea sobre las fábricas europeas, también las españolas.

El nuevo gigante ‘Coca Cola Europa’ cotizará en la Bolsa española

Fusión a tres bandas para crear una embotelladora única en Europa para Coca-Cola. El nuevo gigante del refresco suma unas ventas netas de 12.600 millones de euros y un beneficio bruto de explotación (ebitda) de 2.100 millones. Por primera vez en toda su historia, Coca-Cola cotizará en la Bolsa española a través de su embotelladora europea, que también seguirá en las Bolsas de Ámsterdam y Nueva York.

En la imagen, Sol Daurella, entre Muhtar Kent (i), presidente de The Coca-Cola Company, y John Brock (Coca-Cola Enterprises)

Sol Daurella, entre Muhtar Kent (i), presidente de The Coca-Cola Company, y John Brock (Coca-Cola Enterprises)

Fusión sobre fusión. Coca-Cola Enterprises, la embotelladora de la conocida marca de refrescos en Reino Unido, Países Bajos, Francia y Escandinavia, se fusiona con sus homólogas en Austria y Alemania (Coca-Cola Erfrischungsgetränke AG), además de la embotelladora CC Iberian Partners (España y Portugal), resultado de otra fusión de ocho empresas que finalizó hace dos años.

La unión de las tres empresas creará una nueva empresa denominada Coca-Cola European Partners que fabricará refrescos para un mercado potencial de 300 millones de europeos en 13 países. El nuevo gigante del refresco suma unas ventas netas de 12.600 millones de euros y un beneficio bruto de explotación (ebitda) de 2.100 millones. La operación fue adelantada hace siete días por The Wall Street Journal.  

El nuevo gigante -que embotella y comercializa en exclusiva en Europa refrescos como Coca-Cola, Fanta o Aquarius- estará presidido por Sol Daurella, una de las grandes fortunas catalanas con 1.500 millones de dólares. Además de accionista principal de la empresa española Coca-Cola Iberian Partners es la socia de Nespresso (Nestlé) para España y consejera desde hace pocos meses de Banco Santander. La presidenta del banco, Ana Patricia Botín, es consejera de la matriz de Coca-Cola en Atlanta. Junto a Daurella se sentará en la dirección de la empresa europea Victor Rufart, que ha sido designado responsable de fusión (Chief Integration Officer).

Una empresa que aspira al Ibex 35

El reparto accionarial de la nueva ‘Coca-Cola Europa’ quedará de la siguiente manera: la filial española (Iberian Partners) tendrá el 34% de las acciones, mientras que los accionistas de Coca-Cola Enterprises -que ya cotiza en bolsa- mantendrán el 48% del capital. Un 18% de los títulos se quedarán en manos de la matriz The Coca-Cola Company, dueña de la marca y la famosa fórmula secreta de la bebida azucarada.

Por primera vez en toda su historia, Coca-Cola cotizará en la Bolsa española a través de su embotelladora europea, que también seguirá en las Bolsas de Ámsterdam y Nueva York. La nueva empresa tendrá un tamaño bursátil superior a los 20.000 millones de euros en función de su volumen de beneficios y ventas proforma (sumando las cifras de las tres empresas que se unen). Con este nivel se situará al nivel de empresas como Endesa, Gas Natural o Repsol, todas ellas pertenecientes al exclusivo club bursátil.

La nefasta fusión de Iberian Partners

Según sus datos, Coca-Cola Iberian Partners tiene 396.000 clientes en hostelería y llega a 131 millones de clientes, de los que el 56% serían turistas que visitan la Península Ibérica. La compañía comercializa actualmente 17 marcas diferentes, cuenta con nueva fábricas de refrescos y seis manantiales de agua mineral en explotación en los que trabajan 4.380 empleados en España y Portugal. Precisamente su relación con trabajadores y centros de producción ha abierto una herida todavía sin cerrar ni cicatrizar en el pasado reciente.

En 2012, las ocho embotelladoras familiares (siete españolas y una portuguesa) se fusionaron. Se creó Coca-Cola Iberian Partners, la mayor empresa de alimentación en España con unos ingresos anuales de 3.000 millones de euros en 2014. Pero en el marco de ese proceso, las compañías plantearon un reducción de plantilla y el cierre de cuatro plantas de producción que puso en pie de guerra a los trabajadores y provocó un amplio rechazo social. También pasó a la acción la justicia: la Audiencia Nacional anuló el ERE (Expediente de Regulación de Empleo) que afectaba a 1.000 trabajadores y dictó su readmisión inmediata. Coca-Cola recurrió al Tribunal Supremo y volvió a perder.

El juez falla a favor de la ex consejera delegada de Ono en su pulso con Vodafone

portelaHonor y dinero. El pulso judicial entre Vodafone y la ex cúpula directiva de Ono (Rosalía Portela, Carlos Sagasta y José María Castellano) comienza a resolverse. El juicio laboral entre la que fuera consejera delegada de ONO, Rosalía Portela, y Vodafone, actual dueño de la compañía, ha terminado con una victoria rotunda para la primera.

Honor y dinero. El pulso judicial entre Vodafone y la ex cúpula directiva de Ono (Rosalía Portela, Carlos Sagasta y José María Castellano) comienza a resolverse. El juicio laboral entre la que fuera consejera delegada de ONO, Rosalía Portela, y Vodafone, actual dueño de la compañía, ha terminado con una victoria rotunda para la primera.

El juez dictó ayer que su despido en octubre de 2014 fue improcedente y deberá ser indemnizada por la operadora. Es solo el primero de una serie de encuentros en los tribunales entre ambas partes que se esperan en los próximos meses. Por el momento, Vodafone ha perdido ya dos juicios y fue retratada en un acta de Hacienda como conocedora de la situación económica y fiscal de su recién adquirida Ono, auditada entonces por PwC y más tarde reauditada por Deloitte tras la adquisición.

El caso se remonta a la venta de Ono a Vodafone en julio de 2014 por 7.200 millones de euros, incluida la deuda financiera de 3.400 millones. Tras conocerse la operación, Hacienda abrió un expediente por infracción y fraude en la contabilización del IVA en una serie de clientes -que suponían una facturación de 100 millones, menos del 2% de la actividad de la empresa- y pidió cuentas.

El caso de los bonus millonarios sin pagar

El operador británico, por su parte, dio a entender que le habían engañado y reaccionó despidiendo a Rosalía Portela, al presidente José María Castellano y al director financiero, Carlos Sagasta. Como consecuencia de lo anterior, Vodafone congeló un bonus de más de 70 millones de euros que tenían pactado estos ejecutivos con los anteriores accionistas de Ono. Esa cantidad se corresponde con un plan de incentivos a largo plazo y que Vodafone debía asumir tras la compra, pero que se negó en redondo a pagar alegando una mala gestión de sus directivos y la responsabilidad en el asunto con Hacienda.

Una vez finiquitados los juicios laborales de Portela y Sagasta -que todavía espera el fallo-, en septiembre está previsto que se resuelva el caso de los bonus, además de otra querella contra Vodafone presentada por Portela en la que reclama otros 100 millones de euros por la indefensión y perjuicios ocasionados por el despido.

Se encuentra también pendiente de resolución, aunque tras los primeros juicios la posición de Vodafone ha perdido fuerza. Tanto en el acta de Hacienda que cerró el expediente por irregularidades como en el contencioso laboral se señala que la operadora conocía la situación fiscal de Ono en el momento de su compra.

El equipo directivo comandado por Castellano y Portela llegó a Ono entre finales de 2008 y la primavera de 2009. El estado del grupo de telecomunicaciones era más que delicado: 540 millones de euros en pérdidas, una deuda de 4.600 millones que debía de ser negociada a cara partida con los bancos y un ERE (Expediente de Regulación de Empleo) que resultó en 1.300 despidos.

Los accionistas de Ono pactaron con la nueva dirección un plan de incentivos a largo plazo para que diesen la vuelta al rumbo de la empresa. El accionariado de la operadora de cable estaba controlado hasta la llegada de Vodafone por varios grupos de capital riesgo como Providence Equity Partners, CCMP Capital, Thomas H. Lee Partners y Quadrangle Capital.

Image: Flickr/Esade

Nikkei compra el FT

Nuevo orden en la información financiera. Pearson, el grupo de educación y medios británicos, se desprende del diario Financial Times (FT), el mítico periódico que dio nombre a la prensa salmón a comienzos del siglo XX. Ha sido su dueño durante el último medio siglo, pero llevaba tiempo intentando venderlo. La sorpresa ha llegado por el lado comprador después de que el grupo nipón Nikkei se haya impuesto con su oferta a las propuestas del alemán Axel Springer, los británicos de Thomson Reuters y la estadounidense Bloomberg.

En la imagen, Naotoshi Okada, consejero delegado de Nikkei. 

Nuevo orden en la información financiera. Pearson, el grupo de educación y medios británicos, se desprende del diario Financial Times (FT), el mítico periódico que dio nombre a la prensa salmón a comienzos del siglo XX. Ha sido su dueño durante el último medio siglo, pero llevaba tiempo intentando venderlo. La sorpresa ha llegado por el lado comprador después de que el grupo nipón Nikkei se haya impuesto con su oferta a las propuestas del alemán Axel Springer, los británicos de Thomson Reuters y la estadounidense Bloomberg.

La operación se ha cerrado en 844 millones de libras (1.200 millones de euros al cambio actual) y excluye el 50% de las acciones que FT Group, filial de Pearson, tiene en la prestigiosa publicación The Economist. Este parece haber sido el factor determinante para que los nipones de hayan llevado el gato al agua. La revista británica cuenta además con otros accionistas de prestigio (John Elkann, Rotschild…)  y unos estatutos blindados ante un  cambio de control que hubiesen complicado la venta.

La desinversión en el FT -adelantada el miércoles por la agencia Bloomberg- se había situado en torno a los 1.500 millones de euros, una inyección de capital que cae como agua de mayo en Pearson para expandir su negocio digital de venta de libros y educación. Entre ellos se encuentran los activos de la empresa española Santillana (como las editoriales Alfaguara, Taurus, Aguilar), que adquirió en 2014 junto a su socio alemán Berstelmann.

Desconocido ante los ojos occidentales, Nikkei edita el Nihon Keizai Shimbun, considerado el mayor diario económico con 3 millones de ejemplares diarios en la calle. Es incluso más antiguo que el FT (fue fundado en 1876 frente a 1888 del británico). Ambos periódicos centenarios han dado nombre a dos de los índices de bolsa más reconocidos del mundo: el Ftse 100 británico y el Nikkei 225 japonés. FT Group cerró 2014 con unas ventas de 344 millones de libras (cerca de 500 millones de euros), apenas el 10% del total del negocio de Pearson.

Por su parte, Nikkei superó los 1.000 millones de euros el pasado año. Más a allá del buque insignia de la prensa japonesa, sus actividades incluyen la publicación de libros y revistas especializadas en finanzas o asuntos jurídicos. Junto a Financial Times y FT.com (que suman unos 700.000 suscriptores de pago), el grupo japonés se quedará con cabeceras como The Banker, otra de las lecturas habituales para los financieros de la ‘City’ londinense.  Nikkei, que celebrará su 140 aniversario en 2016, comenzó hace dos años un plan de expansión fuera de su país con el lanzamiento de ediciones en chino e inglés en el sureste asiático. Con la adquisición del FT, el grupo japonés da la vuelta al globo terráqueo y amplía su presencia en EEUU, Reino Unido y Europa.

Más operaciones a la vista

De forma comparativa, su competidor directo The Wall Street Journal -el segundo en papel con una tirada diaria de 2,1 millones de ejemplares y una de las webs más visitadas del mundo- fue adquirido en 2007 por News Corp junto a la agencia de noticias Dow Jones, Barron’s y Marketwatch. El precio pagado se situó en los 5.600 millones de dólares (unos 4.600 millones de euros). Pero fue antes de la crisis financiera y de la doble crisis de la prensa: financiera -aparejada al exceso de endeudamiento durante los años de bonanza- y de producto, con el inicio de la transición del papel al formato digital en el consumo y distribución de la prensa.  Durante el periodo de crisis, las operaciones más destacadas en el sector han arrojado valoraciones muy inferiores a las que se registraban hasta 2007. Para muestra, la venta de The Washintong Post a Jeff Bezos en 2013 por apenas 250 millones de dólares o de la revista Business Week a Bloomberg en 2009 por un importe que apenas llegó a 5 millones.

En España los económicos Cinco Días (Grupo Prisa) y Expansión (RCS Mediagroup) también se encuentran entre la partida de activos disponibles para la venta. El regional Heraldo de Aragón compró en julio el gratuito 20minutos, de ámbito nacional, por una cantidad simbólica que supone la asunción de la deuda del grupo. Sin embargo, algo está cambiando de nuevo en el sector. No solo por la venta de Financial Times, sino también de por el gran hito reciente de la prensa digital: los 4.400 millones de dólares que pagó en mayo la operadora Verizon por AOL, editora de las cabeceras digitales The Huffington Post, Engadget o Techcrunch.

Abril-Martorell, el rey de los despidos

Es experto en ejecutar el trabajo sucio en tiempos de crisis. Lo mismo cierra un negocio, vende una filial, pilota una salida a bolsa o refinancia un conjunto de créditos. Pero su especialidad es reestructurar, despedir y poner patas arriba a empresas de gran tamaño para salvarlas de su desaparición o quiebra. Nadie, probablemente, tiene un historial como el suyo.

En la imagen, Fernando Abril-Martorell, presidente de Indra.

Fernando Abril-Martorell, presidente de Indra.

Es experto en ejecutar el trabajo sucio en tiempos de crisis. Lo mismo cierra un negocio, vende una filial, pilota una salida a bolsa o refinancia un conjunto de créditos. Pero su especialidad es reestructurar, limpiar, despedir y poner patas arriba a empresas de gran tamaño para salvarlas de su desaparición o quiebra. No hay un historial como el suyo.

Fernando Abril-Martorell, de 53 años, va camino de firmar como ejecutivo un récord difícil de valorar: 14.000 despidos en tres empresas distintas (Telefónica, Prisa, Indra) en los últimos quince años. Justo ahora, afronta su tercer plan de bajas masivo al frente de Indra, la multinacional española de defensa y tecnologías de la información que tiene cerca de 40.000 empleados en todo el mundo.

Hijo del que fuera vicepresidente económico con Adolfo Suárez, Abril-Martorell es un banquero de inversión de larga trayectoria que comenzó su carrera en JPMorgan y ha liderado también la filial en España del suizo Credit Suisse. Es el hombre de confianza de la gran banca y de algunas de las mayores fortunas españolas cuando tienen grandes problemas que solucionar.

Un accionista: “No eche a nadie a la calle”

“Señor presidente, permítame que le dé mi opinión: no eche a nadie a la calle. Salvemos entre todos esta sociedad, tanto los administradores, la plantilla y los accionistas. Porque la congoja que tendrán 1.500 familias debe ser gorda. Yo le pido a ustedes que, posiblemente con ese 20% que va a disminuir (la retribución) del consejo y a los trabajadores, que lo analicen y que a veces merece la pena ganar menos con tal de que nadie se vaya a la calle”. Abril-Martorell sabe que no va a ser posible, por eso ni pestañeó ante las palabras de Ángel Cereceda, un veterano y habitual protagonista en las juntas de otras empresas del Ibex 35 (Mapfre, Enagás, Bankinter…).

Inauguró el turno de intervenciones en la pasada Junta General de Accionistas del 25 de junio, que fue copada por los sindicatos. Todavía falta negociar con los representantes sindicales, pero el máximo responsable de Indra ha puesto sobre la mesa una plan de bajas para 1.850 empleados solo en España, la mayoría del área de consultoría y en sus sedes centrales en Madrid. Es el 8,5% del equipo en el país (21.800 trabajadores), que supone a su vez casi la mitad de su plantilla global.

Sus grandes reestructuraciones

Sin embargo, el de Indra será el menor de sus tres grandes trabajos como reestructurador. Hasta 2013 fue consejero delegado de Grupo Prisa. El grupo de medios de comunicación acumuló una deuda de 5.000 millones de euros tras la compra de Sogecable y estuvo al borde de la quiebra. Abril-Martorell aterrizó allí de la mano de los acreedores de la mayor parte de ese dinero (Telefónica, Santander, Caixa, HSBC…) para salvar el barco. Entre las medidas que planteó estuvo la venta de Canal+ a Telefónica, de Santillana a Pearson, la refinanciación de la deuda de 5.000 millones, la conversión de parte de esos préstamos en acciones de la sociedad… y el temido ERE.

Hoy la empresa sigue en pie, pero se ha quedado irreconocible. Antes de su plan, las familias fundadoras Polanco y Pérez controlaban el 70% del grupo. Ahora apenas tiene un 10% de la empresa. También tuvo que despedir a más de 2.000 empleados, en su mayoría periodistas  de El País, Cadena Ser, As o Cinco Días.

No ha sido la primera, ni la última vez que había recibido esa clase de encargo. El ex banquero de JPMorgan y Credit Suisse también realizó esa labor para empresas terceras como, por ejemplo, en el ERE de Deoleo (SOS Cuétara) tras la crisis provocada por sus anteriores dueños (los hermanos Salazar) y antes de su venta al fondo de capital riesgo CVC. La banca, una vez más, volvió a recurrir a Abril-Martorell para salvar la actividad de una empresa al borde del abismo.

Stocks options’ y el ERE de Telefónica

Con Prisa e Indra, Abril-Martorell vuelve a repetir el trabajo del ‘Señor Lobo’, ese personaje que en Pulp Fiction encarna Harvey Keitel y que sabe en todo momento lo que hay que hacer, aunque no sea apto para todos. Su ‘gran trabajo’ en la sombra se produjo en Telefónica entre finales de los años 90 y principios de los 2000. Entonces se registró el que está considerado como el mayor ERE (Expediente de Regulación de Empleo) de la historia en España. Fueron 10.000 empleados los que salieron de la operadora entre jubilaciones anticipadas, bajas voluntarias y despidos.

Abril-Martorell -contaba entonces  38 años- comenzó a diseñar aquel plan como director general financiero de Telefónica a las órdenes de Juan Villalonga, el entonces presidente de la mayor empresa española. Después lideró una de las filiales en su salida a bolsa (TPI), pero dimitió de su cargo poco tiempo antes del cese de Villalonga. Su sucesor, César Alierta, volvió a llamar a la puerta de Abril-Martorell (junio de 2000) para terminar el trabajo iniciado desde la posición de consejero delegado de Telefónica (2000-2003).

De nuevo, el encargo fue reestructurar, vender y sanear, en este caso, la herencia que había dejado Villalonga en Telefónica. La compañía firmó unas pérdidas récord de 5.600 millones de euros en 2002 por las desorbitadas inversiones que se habían realizado en Terra Lycos o las licencias móviles en Europa. Fue además uno de los cerebros -como máximo responsable del área financiera- detrás de las famosas ‘stock options‘ de Telefónica, que trascendieron a los círculos económicos por la cuantía de las mismas. También para aquello hubo que buscar soluciones. Y Fernando volvió a ser  el solucionador.