Volkswagen, fuera de control: su crisis golpea a la industria del motor

El engaño de Volkswagen da el salto a Europa. Bruselas, Berlín y París piden investigar los 11 millones de vehículos manipulados. Su presidente se marchará el viernes por la puerta de atrás.

Foto: REUTERS

La crisis medioambiental de Volkswagen va a ser un antes y un después para la industria del automóvil. El gigante alemán volvió a hundirse ayer en Bolsa (un 19%) después de reconocer que las consecuencias de la manipulación del software que mide las emisiones de sus vehículos diésel en Estados Unidos son mucho más altas de lo asumido en un primer momento.

El lunes hablaba de 480.000 vehículos en el país norteamericano. El martes reconocía que son más de 11 millones de automóviles en todo el mundo. El lunes afirmaba que Europa estaba limpia. El martes, Bruselas, Berlín, París y Roma advertían que van a investigar si a este lado del Atlántico ha ocurrido algo parecido.

“La hemos cagado por completo”, asumió el responsable de Volkswagen en Estados Unidos, Michael Horn. “Hemos sido deshonestos con la EPA [la Agencia Medioambiental de Estados Unidos] y hemos sido deshonestos con todos ustedes”, reconoció durante la presentación del nuevo Passat en California. A Horn no le quedaba otra opción que disculparse para no perder, aún más, la confianza de los consumidores.

¿Cómo funcionaba la manipulación medioambiental? Volkswagen instalaba un software en sus motores TDI de cuatro cilindros de los modelos Golf, Jetta, Beetle, Passat y Audi A3 fabricados entre 2009 y 2015 que limpiaba sus emisiones. Durante los test de la EPA, el software permitía que las emisiones se situasen dentro de los parámetros legales. Después, este sistema se desactivaba, las emisiones se disparaban hasta un 40% y la potencia de los vehículos se elevaba en la misma medida.

Deja caer a su presidente

Como en toda crisis, ya hay una cabeza de turco. El primero en caer será su presidente, Martin Winterkorn. Hasta ahora era intocable. Es el directivo mejor retribuido de Alemania, con un sueldo que ronda los 16 millones de euros anuales y, en abril, sobrevivió a la guerra interna librada entre sus accionistas de referencia. Él había conseguido que Volkswagen, dueño de Seat, Audi, Porsche, Lamborghini o Bugatti, sea el mayor fabricante de automóviles del mundo, con más de 10 millones de unidades producidas al año. Casi tantas como ahora reconoce manipuladas.

Martin Winterkorn será sustituido este mismo viernes por el primer ejecutivo de Porsche Matthias Müller, en un consejo de administración extraordinario con el que se pretenden calmar los ánimos del mercado. Hasta el lunes, Winterkorn tenía garantizados dos años más de contrato y una jubilación de oro. Ahora saldrá por la puerta de atrás.  Ayer, Winterkorn volvió a “sentir profundamente” lo ocurrido.

Lo hizo a través de un videocomunicado (el domingo lo hizo por escrito en una nota de prensa) en el que asegura que “hará todo lo posible” para recuperar la “confianza” de los consumidores. “Nuestro equipo no se merece esto y os pido vuestra confianza mientras avanzamos y trabajamos duro en las soluciones técnicas necesarias. Haremos todo lo posible para solucionar el daño contra los clientes y los empleados. Os doy mi palabra”.

La segunda víctima será la cuenta de resultados de la compañía. Volkswagen reconoció ayer que tiene que provisionar 6.500 millones de euros en su balance de los nueve primeros meses del año, que presentará el 28 de octubre. La cifra supone, prácticamente, la mitad del beneficio anual de Volkswagen. En 2014, el grupo ganó 11.000 millones de euros.

El fabricante alemán puede tener que pagar una multa, solo en Estados Unidos de 18.000 millones de dólares, a tenor de 37.500 dólares por cada uno de los vehículos que, según señaló la EPA en un primer momento (480.000 unidades) habría manipulado. Con 11 millones de vehículos (y varios países) la cuantía de la multa puede dispararse, hasta tal punto que podría llegar a poner en peligro la compañía.

Sin embargo, el tamaño de Volkswagen, un tótem industrial alemán con una plantilla mundial de 600.000 personas y 130 fábricas, a los que se suman las industrias auxiliares, hace casi imposible que se deje caer esta empresa, de la que el Estado de Baja Sajonia controla el 21% de los derechos de voto.

Media Europa pide que se investigue, menos España

¿Si Volkswagen manipulaba en Estados Unidos, no lo haría también en Europa? La primera en dudar de su compatriota ha sido el Gobierno alemán. La canciller germana, Angela Merkel, ha exigido a la empresa “transparencia total” y que estén “todos los hechos encima de la mesa lo antes posible”.

El primer paso, la creación de una comisión encabezada por el Ministerio de Transporte alemán y una comisión independiente para ver si las emisiones de sus modelos diésel están dentro de los parámetros legales. Los gobiernos de Italia y Francia ha tomado medidas similares. El Gobierno de François Hollande, además, insta a Bruselas a tomar los mandos de las investigaciones.

“Nos lo tomamos muy en serio, queremos llegar hasta el final de este asunto”, aseguró ayer la portavoz de la Comisión Europea. Aunque sin fecha, el Ejecutivo comunitario quiere convocar una reunión de las autoridades de Industria de los Estados miembro. Bruselas marca las normas medioambientales, pero son los países quienes deben vigilar su cumplimiento.

En España, por el momento, el Gobierno mira hacia otro lado. El ministro de Industria, José Manuel Soria, no habló ayer de investigaciones, de comprobar si el parque automovilístico español, donde seis de cada diez vehículos vendidos son diésel (uno de los ratios más altos de Europa), ha manipulado sus mediciones de emisiones. Soria mostró su preocupación porque la crisis de Volkswagen “no afecte a los anuncios de inversión del grupo en España”.

La crisis de Volkswagen se produce solo unas semanas después de que la compañía germana anunciara 4.200 millones de inversión en España destinados a sus plantas de Landaben en Navarra (donde produce el VW Polo para todo el mundo) y la de Seat en Martorell (Barcelona) donde fabrica los modelos León, Ibiza y el Q3, el todoterreno pequeño de Audi.

Los estándares de emisiones europeos no son iguales que los de Estados Unidos. Fuentes del sector del automóvil explican que aquí son “ligeramente más laxos, aunque están en pleno proceso de revisión”. El objetivo de Bruselas es lograr que las emisiones por vehículo sean inferiores a 95 gramos de dióxido de carbono por kilómetro recorrido en 2020. “En Estados Unidos, una vez la EPA te aprueba las emisiones de un modelo, no lo vuelve a revisar. Aquí es diferente, se hacen auditorías periódicas en las fábricas para comprobar que todo se ajusta a la legalidad”.

Las alertas previas a un escándalo global

La industria del automóvil teme que el escándalo dé el salto más allá de Volkswagen. Hay que recordar que la EPA estadounidense ya ha multado a otros fabricantes, como los coreanos KIA y Hyundai, por emitir más gases contaminantes de los legales. El problema es que no hay precedentes de una crisis tan global y tan grave como la de Volkswagen.

¿Han hecho trampas otras empresas? El lobby The International Coincil on Clean Transportation ha publicado un estudio en el que advierte de que la manipulación de las emisiones es habitual entre los grandes fabricantes, aunque en Europa es menos sofisticada. Si en Estados Unidos se manipula el software, aquí se permiten “flexibilidades legítimas”, en palabras que este lobby atribuye a los fabricantes, para reducir las emisiones durante los test. Por ejemplo, cambian la batería inmediatamente antes de una de estas pruebas para lograr reducir las emisiones en un 4%.

“En CO2, de media, cada modelo de Mercedes alcanza unas emisiones en carretera un 50% superiores a las de los test de laboratorio”. El mismo porcentaje en que se disparaban las emisiones del BMW serie 5 y el Peugeot 308. Según esta asociación, la manipulación va en aumento cada vez que se saca un nuevo modelo. “El salto entre las emisiones reales y las del laboratorio entre el Renault Clio IV [y su antecesor] pasaba del 19% al 34%”: Por ello, instan a Bruselas a tomar cartas en el asunto y crear un nuevo sistema de mediciones verdaderamente fiable.

José María Ruiz-Mateos: polémica, estafa y 900 empresas

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Un hombre que marcó una época. Una forma de gestionar. Capaz de crear más de 900 empresas y de ingresar en prisión con 84 años, hace solo tres meses, por estafa y fraude a la Hacienda Pública. El empresario José María Ruiz-Mateos falleció este lunes en un hospital del Puerto de Santa María cuando aún tenía citas pendientes con la Justicia. El recuerdo de Rumasa sigue sobrevolando, aunque pasará a la memoria colectiva por sus actuaciones públicas y sus disfraces.

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Un hombre que marcó una época. Una forma de gestionar. Capaz de crear más de 900 empresas y de ingresar en prisión con 84 años, hace solo tres meses, por estafa y fraude a la Hacienda Pública. El empresario José María Ruiz-Mateos falleció este lunes en un hospital del Puerto de Santa María cuando aún tenía citas pendientes con la Justicia. El recuerdo de Rumasa sigue sobrevolando, aunque pasará a la memoria colectiva por sus actuaciones públicas y sus disfraces.

“Se decreta la expropiación forzosa, por causa de utilidad pública e interés social, de la totalidad de las acciones representativas del capital (…) de los bancos y otras sociedades que componen el grupo Rumasa, S.A. (…) El Estado, a través de la Dirección General de Patrimonio, tomará posesión inmediata de las sociedades expropiadas”. 24 de febrero de 1983. El Boletín Oficial del Estado recogía el Real-Decreto Ley que le quitaba de las manos a José María Ruiz-Mateos el monstruo con cerca de 400 empresas y 18 entidades financieras, incluido el Banco Atlántico, que conformaban Rumasa, la original.

El entonces hombre más rico de España, que había empezado a construir su imperio exportando vinos a Inglaterra allá por 1961, se quedaba sin el timón y sin un barco que daba empleo a más de 60.000 personas.  

Enfrentamiento con Boyer

El ministro de Economía, Miguel Boyer, que no llevaba ni tres meses en el cargo, decidió cortar por lo sano. El detonante fue la negativa de Rumasa a cumplir con las exigencias de información del Banco de España.

A Boyer no le preocupó el escándalo financiero, con corralito de tres días incluido para los bancos del grupo. Bingo. Rumasa encerraba una contabilidad B, un agujero en su patrimonio superior a 100.000 millones de pesetas de 1983 (600 millones de euros al cambio actual) y una excesiva concentración de riesgos en un esquema de créditos de sus bancos a sus empresas, que recuerda al reciente caso del portugués Espirito Santo.

Mientras la Policía entraba en la sede de Rumasa en el madrileño Paseo de Recoletos, Ruiz-Mateos se ocupaba de poner a buen recaudo parte de la fortuna amasada y huía desde su casa de Somosaguas al extranjero, primero a Londres y días después a Fráncfort, desde donde sería finalmente extraditado. El capital que consiguió salvar lo utilizaría décadas después para fundar su segundo entramado, Nueva Rumasa.

Empezaba la guerra en la calle, los medios y los tribunales. La expropiación de Rumasa encendió la mecha de centenares de procesos judiciales que nunca llegaron a buen puerto. Tampoco prosperaron los recursos ante el Constitucional contra la operación del Gobierno socialista, aunque es verdad que la expropiación se salvó gracias al voto de calidad del entonces presidente del alto tribunal Manuel García Pelayo. También encallaron los intentos de anular las reprivatizaciones de Banco Atlántico, Inmobiliarias Reunidas o Galerías Preciados, entre otras.

Y finalmente, Ruiz-Mateos nunca pareció rendirse en su intento de hacer pagar al Estado por quitarle el imperio de la abeja. El resultado: más de 200 sentencias en su contra, incluida la del 22 de noviembre de 2004 del Tribunal Supremo en la que se establecía que el justiprecio del grupo empresarial Rumasa era cero. Ruiz-Mateos no podía exigir nada porque el valor del grupo de la abeja era un número negativo equivalente a sus deudas.

Todavía en 2011, cuando se venía abajo su segundo entramado empresarial, tres décadas después de la intervención del primero, Ruiz-Mateos intentaba eludir sus responsabilidades de pago de los pagarés de Nueva Rumasa ligándolos a la cantidad que aseguraba iba a recibir del Estado por las empresas expropiadas en los ochenta. El Ministerio de Economía se vio obligado a emitir un comunicado negando la existencia de deuda alguna para advertir a los inversores de que no firmasen la propuesta. En 2013, el Supremo rechazaba la petición de Ruiz-Mateos de que el Estado le indemnizase con 6.133 millones de euros por la expropiación de Galerías Preciados y le obligaba a pagar 4.000 euros en costas.

Años de estridencias

La expropiación de Rumasa no fue solo un asunto empresarial, representó el nacimiento de un personaje histriónico y mediático. El primer y más recordado episodio tuvo lugar seis años después de esa histórica medida. A la salida de los juzgados golpeó a Boyer al grito de “Yo te pego, leche”. Éste se convirtió en un mantra durante todos estos años de estridencias.

Con esa agresión comenzaba un enfrentamiento que el propio empresario se encargó de extender durante años. Polémicos anuncios televisivos de los productos de sus empresas, espectáculos a las puertas de los juzgados vestido de presidiario o de Superman… Se sirvió de todo ello para tratar de llamar la atención pública en un litigio para exigir daños por la expropiación que años después acabó perdiendo.

Su tormentosa relación con Boyer no fue una excepción. La que mantenía con jueces y fiscales estuvo trufada de duras declaraciones y momentos surrealistas. Como su huida de la Audiencia Nacional en 1998, donde había sido trasladado para prestar declaración, disfrazado con una peluca y una gabardina. Como en 1993, cuando atacó a los magistrados del Tribunal Constitucional, a los que llamó “peleles”. O cuando insultó gravemente en 2012 a una jueza de Palma, quien reclamó su declaración por una presunta estafa en una operación inmobiliaria en Mallorca.

Otra de las caras de ese personaje hay que buscarla en la arena política. Al margen de su enfrentamiento con el exministro, Ruiz-Mateos creó su propia formación. El nombre: el Partido del Trabajo y Empleo-Agrupación Ruiz-Mateos. “Oposición, oposición, oposición… Ahora, con más razón que nunca” era el lema. El resultado: a finales de los 80 logró un escaño en el Parlamento europeo, con el que se aseguró la inmunidad judicial durante aquella legislatura. La aventura concluyó en 1995.

Volver a nacer

Tras la caída en desgracia de Rumasa, Ruiz-Mateos volvió a reconstruir su apuesta empresarial con los mismos mimbres. Y es difícil repetir procesos similares sin obtener los mismos resultados.

A golpe de promesa, más que de talonario, construyó Nueva Rumasa, que en apariencia operaba como un conglomerado de sociedades, bajo una dirección única y una caja común: la láctea Clesa, los licores Garvey, la hotelera Hotasa, las alimentarias Dhul, Elgorriaga, Hibramer, Trapa, Carcesa o Quesería Menorquina eran algunas de las empresas que integraban su reconstruido imperio. Y el Rayo Vallecano, el equipo madrileño, presidido por su mujer, con el que conseguía un altavoz mediático con palco para autoridades.

En esta segunda etapa, Ruiz-Mateos, junto a sus hijos, se colocó el cartel de salvador de empresas en dificultades y grandes corporaciones le creyeron, lo que le permitió hacerse con marcas de tradición y resonancia entre los consumidores. Por ejemplo, la multinacional estadounidense Kraft vendió a Nueva Rumasa la fábrica de El Caserío en Menorca y dos de sus marcas Apis y Fruco; y Parmalat, la láctea italiana que protagonizó la quiebra transalpina más sonada, vendió Clesa a Ruiz-Mateos, incluida su fábrica madrileña a sólo unos metros del madrileño Paseo de la Castellana.

Esta vez, la crisis surgió por las facturas. A principios de 2010, las compañías de los Ruiz-Mateos dejaron de pagar a sus proveedores y las fábricas se quedaron sin materias primas. Algo que, en cierta medida, no dejaba de ser habitual en plena crisis económica. Sin embargo, el principal problema estaba por detrás. No había un soporte, un armazón que aguantara la estructura empresarial de los Ruiz-Mateos. Y, sin andamios, las compañías de la familia jerezana fueron cayendo una tras otra, acogiéndose a sucesivos concursos de acreedores. Juntas sumaban una plantilla de más de 5.000 empresas.

La trampa de los pagarés

A las facturas sin pagar se sumaron sus emisiones. Uno de los grandes planes de la familia Ruiz-Mateos para relanzar sus empresas fue la emisión de letras y pagarés entre 2009 y 2010. En total, la empresa colocó su deuda en 5 fases a través de 13 emisiones con las que captaron más de 350 millones de euros, aunque se llegó a hablar de cifras que alcanzaban los 550 millones de euros por las aportaciones en efectivo y en ‘dinero B’. Nueva Rumasa consiguió captar a miles de inversores con la publicidad en medios de comunicación (que las televisiones, radios y periódicos se quedaron sin cobrar), el entramado del ‘banquito’ de Jerez y el alto interés que ofrecían sus títulos, que oscilaron entre el 8 y el 12% anual.

Entonces, la promesa de Nueva Rumasa era emplear este dinero para comprar una participación de un 25% o más en una “importante empresa del sector de la alimentación”. Detrás estaba su supuesta intención de adquirir Deoleo, la antigua Sos Cuétara, que vivía su propio escándalo empresarial. Una adquisición que “aportará un mayor liderazgo y complemento de la División Alimentaria”, explicó la compañía a sus inversores, pero la realidad es que la compra nunca llegó a realizarse. Tampoco se pagaron la mayor parte de los intereses prometidos, y seis años después, los inversores siguen esperando la resolución de los tribunales.

La Comisión Nacional del Mercado de Valores (CNMV) alertó con hasta siete comunicados de los riesgos que estaban asumiendo los inversores. En ellos advirtió que estos pagarés no serían negociables en el mercado secundario, y aconsejó a los ahorradores que se informaran acerca de la “situación jurídica y económico-financiera de la empresa” antes de comprar estos títulos. La participación mínima de los pagarés era de 50.000 euros, un requisito con el que Nueva Rumasa conseguía cumplir el mínimo que exigía la Ley del Mercado de Valores para colocaciones que no tuviesen un folleto registrado y aprobado en el regulador.

“La CNMV advirtió que investigaría si la empresa vendió pagarés por un montante inferior a estos 50.000 euros, pero nunca lo hizo”, explica Joaquín Yvancos, que fuera abogado de la familia Ruiz-Mateos durante tres décadas. El propio Yvancos informa que la empresa sí firmó préstamos por debajo de esta cantidad y que, por tanto, serían ilegales.

“Si no devuelvo el dinero, me pego un tiro”, llegó a exclamar el patriarca de la familia ante los medios de comunicación. Sin embargo, la realidad es que los más de 350 millones de euros que prestaron los inversores a Nueva Rumasa siguen atrapados en una causa que está pendiente de finalizar. De momento, el nuevo titular del juzgado central 5 de instrucción de la Audiencia Nacional, José María de la Mata, ha reactivado la investigación con nuevos interrogatorios a los hijos del empresario. “Esta causa va por la vía de lo penal, por lo que los dirigentes, testaferros y ejecutivos de la compañía se enfrentan a una posible condena de cárcel”, explica Yvancos. El patriarca de la familia y uno de sus hijos, Javier Ruiz-Mateos, ya fueron condenados en febrero a abonar más de 92 millones de euros a algunos acreedores de una emisión de sus pagarés, en un proceso que fue por la vía civil.

Quien se quitó responsabilidad por las emisiones fue el Gobierno de Rodríguez Zapatero. “El Gobierno hizo todo lo que estaba en su mano”, aseguró la entonces ministra de Economía Elena Salgado. “Poco más se puede hacer”, asumió.

Sin capacidad para responder, los Ruiz-Mateos buscaron el respaldo del Banco Santander. La propia familia hizo públicas una serie de misivas con las que justificaba cómo había pedido, sin éxito, el respaldo de Emilio Botín, fallecido hace un año. “Una vez más, mi profunda gratitud en nombre de mi numerosa familia y que Dios siga ayudándote, porque para mí y para muchos, sin duda alguna pasarás a la historia como el mejor banquero del mundo, como lo estás demostrando todos los días”, aseguró en uno de los comunicados que la familia entregó a la prensa como muestra de sus intentos de salvar su conglomerado empresarial.

Un legado judicial y empresarial

Tras la caída de Nueva Rumasa, Ruiz-Mateos inició una nueva carrera en los tribunales, acusado de estafa, fraude a la Hacienda pública e insolvencia punible. El pasado mes de junio, el jerezano volvió a pisar la cárcel. En junio ingresó durante unas horas en la cárcel madrileña de Soto del Real, pero fue trasladado a un hospital por sus problemas de salud, después de que fuese acusado por la Agencia Tributaria de defraudar en el impuesto de sociedades e IVA. Aunque queden sobreseídos los casos penales en los que estaba implicado el empresario, sí seguirán adelante aquellos en los que estén imputados sus hijos, como la presunta estafa en Nueva Rumasa. Sin embargo, según fuentes del caso, la estrategia de la familia desde el primer momento fue hacer único responsable al patriarca.

En cuanto al presente y futuro de las empresas, algunas no han logrado sobrevivir a la caída de Nueva Rumasa, como Clesa, cuya fábrica reconvertirá Metrovacesa en pisos y hoteles. Otras han cambiado de manos. Cacaolat ha logrado renacer de la mano de la cervecera Damm y Cobega, la embotelladora (integrada en Coca-Cola Iberian Partners) de la familia catalana Daurella. Tranchettes, que pertenecía a Quesería Menorquina, ha acabado en el Grupo Bel, dueño de marcas como Babybel o La vaca que ríe. Pese a todo lo ocurrido, los Ruiz-Mateos, según publicó El Economista, no han cesado su actividad empresarial, esta vez, a través de franquicias ligadas al mundo de la restauración.

 

Coca-Cola vuelve a Fuenlabrada

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Símbolo de la resistencia de los trabajadores al cierre de varias plantas de Coca-Cola en España, la factoría de Fuenlabrada (Madrid) ya no fabricará refrescos, pero reanuda su actividad como centro logístico de la multinacional. Será la única planta que vuelva a la vida en la nueva ‘Coca-Cola Europa’, que afronta un nuevo proceso de fusión y reestructuración de sus embotelladoras en el Viejo Continente.

Foto: VÍCTOR LERENA/EFE

Un grupo de trabajadores a la entrada de la fabrica de Coca Cola en Fuenlabrada, en la mañana del lunes. / Víctor Lerena/EFE

La planta de Coca-Cola en Fuenlabrada, propiedad de la empresa española CC Iberian Partners, ha vuelto a abrir hoy sus puertas. De madrugada y bajo la lluvia. Lo hace con un fin muy diferente al que tenía hasta hace poco más de año y medio. Ya no será la principal fábrica de refrescos de la multinacional para el interior de la Península, sino un centro logístico desde el que distribuir sus productos. Tendrá una plantilla significativamente menor, pero para los sindicatos su reapertura es una victoria.

La factoría madrileña se convirtió en el símbolo de la resistencia de los trabajadores en contra de un Expediente de Regulación de Empleo (ERE) que, inicialmente, a principios de 2014, afectó a 1.200 trabajadores. La cifra de despidos se rebajó hasta 840 personas e incluyó a los empleados de las cuatro plantas españolas que Coca-Cola no consideraba estratégicas, situadas en Madrid, Baleares, Asturias y Alicante.

Tras meses de protestas y actos en contra del cierre, el futuro de la instalación de Fuenlabrada se despejó la pasada primavera. El Tribunal Supremo anuló en mayo el ERE, al entender que la compañía había vulnerado el derecho de huelga de los trabajadores, e instó a la empresa a readmitirlos. En su opinión, Iberian Partners vulneró los derechos de su plantilla al minimizar el impacto de la huelga incrementando la producción y la distribución desde otras fábricas españolas, para que los consumidores no percibieran la falta de productos como consecuencia del paro.

Pese a la anulación del ERE, no todos los trabajadores despedidos volverán a sus puestos de trabajo. En este año y medio, más de 300 empleados han aceptado las condiciones propuestas por la empresa. Coca-Cola Iberian Partners, además, ha asumido la reapertura de la instalación madrileña pero no la de los otros tres centros de producción clausurados. Quienes trabajaban esas tres fábricas deberán encontrar una alternativa laboral en las otras ocho plantas de refrescos que la compañía mantiene abiertas. A ellas se suman, además, seis manantiales de agua mineral y una envasadora de zumo concentrado.

En el caso de Fuenlabrada, tras la reapertura, sólo volverán a ella 85 trabajadores, los que se dedicaban a labores logísticas antes del cierre. Queda por saber qué ocurrirá con los otros 135 empleados, los que se dedicaban a producir el refresco y que, de nuevo, confían su futuro a los tribunales. En este caso, a la Audiencia Nacional, donde en los próximos días se resolverá si el regreso de los trabajadores diseñado por la empresa es irregular, como aseguran los sindicatos.

Una integración progresiva

La historia de las embotelladoras de Coca-Cola en España está marcada por un continuo proceso de integraciones. La compañía llegó a la Península en 1951 cuando la familia Daurella, la misma que hoy controla Iberian Partners. se hizo con la primera licencia para producir en Cataluña refrescos a partir del concentrado inventado en Atlanta. Se dice que, antes de Daurella, el millonario mallorquín Juan March rechazó ser el licenciatario de Coca-Cola, al no ver futuro al refresco.

En sólo dos décadas, se multiplicaron los licenciatarios regionales de la fórmula, hasta superar los 40. Unas licencias que siempre se ha vinculado a apellidos de renombre: los Gómez Trenor, Víctor Urrutia, Jaime Castellano o las familias Comenge, Mora-Figueroa, Bohórquez, Sáenz de Vicuña y Álvarez de Estrada han estado, o están, ligados a la historia del refresco en España.

En la foto, un trabajador y su pareja celebran la vuelta al trabajo. EFE/Víctor Lerena

En los 90, bajo el auspicio de la multinacional, el número de envasadoras se redujo a 13 y, después, a siete: Casbega, Colebega, Rendelsur, Norbega, Begano, Asturbega y Cobega. Esta última, la de los Daurella. En 2013, desde Atlanta se impulsó la fusión de las siete empresas españolas. Un proceso similar al que ya se había realizado en otros países, con el objetivo de reducir costes y simplificar procesos. Nació, así, Iberian Partners con una facturación de cerca de 3.000 millones de euros.

The Coca-Cola Company buscaba ahorrar pasos e interlocutores en el proceso de producción. El grupo opera en todo el mundo de forma dual. Por un lado, gestiona sus propias filiales que, básicamente, se centran en el márketing, la publicidad y en la gestión de grandes clientes. Por otro, cede la licencia de su receta de refrescos a socios locales por un periodo de tiempo determinado, aunque también tiene sus propias embotelladoras. La fusión de las empresas españolas se planteó como condición indispensable para que la compañía dirigida por Muhtar Kent volviera a ceder su fórmula a sus socios ibéricos.

La nueva Coca Cola Europa cotizada en España

La integración de las siete embotelladoras y el ERE posterior no es el último paso de la integración. Ahora toca hacerlo a escala europea. En agosto, el grupo estadounidense propició la fusión de Coca-Cola Enterprises, que operaba en Reino Unido, Francia, Países Bajos y Escandinavia con sus homólogas de Austria y Alemania (Coca-Cola Erfrischungsgetränke AG), además de Iberian Partners. El nuevo fabricante de refrescos producirá para 13 países y más de 300 millones de potenciales consumidores. Las ventas consolidadas de la nueva Coca-Cola European Partners alcanzarán los 12.600 millones de dólares (cerca de 11.300 millones de euros) y su Ebitda (resultado bruto de explotación), los 2.100 millones de dólares.

Cotizará en Madrid, Amsterdam y Nueva York, con una valoración que se situará en torno a los 28.000 millones de euros (20.000 millones si se excluye su deuda). Iberian Partners será uno de los accionistas de referencia de la nueva compañía, con el 34% de las títulos, mientras que Coca-Cola Enterprises, que ya cotiza en Nueva York, será el principal socio del nuevo grupo, con el 48% del capital. Aunque Sol Daurella, presidenta de Iberian Partners, ocupará el mismo cargo en la nueva compañía, la toma de decisiones sobre el negocio ibérico ya no se decidirá desde las oficinas en Madrid sino en Londres, donde tendrá la sede el futuro embotellador. Por el momento, no se ha comunicado cómo se conseguirán los ahorros previstos con la nueva integración, que se estiman entre 350 y 370 millones de dólares. El cierre de más plantas planea sobre las fábricas europeas, también las españolas.

El Corte Inglés expulsa a los accionistas críticos y consagra el blindaje del jeque catarí

En la primera Junta de Accionistas sin Isidoro Álvarez, El Corte Inglés aprueba las condiciones del jeque catarí para convertirse en socio minoritario del grupo y el cese fulminante de su consejo de la familia Areces Galán por revelar información confidencial y sus críticas en público a la operación. El segundo mayor grupo de distribución da el visto bueno a sus cuentas de 2014, y explora tanto su internacionalización como su posible salida a bolsa.

También en EL ESPAÑOL:

¿En qué va a invertir los 1.000 millones cataríes El Corte Inglés?
Choque dinástico entre las familias de El Corte Inglés

En la imagen Dimas Gimeno-Álvarez, presidente de El Corte Inglés. / MOEH ATITAR

Dimas Gimeno-Álvarez, presidente de El Corte Inglés./MOEH ATITAR

Una inversión sin ningún cabo suelto. La entrada de Hamad Bin Jassim (HBJ) Bin Jaber Al Thani, ex primer ministro de Catar, en el capital de El Corte Inglés está protegida llueva o truene. No perderá su inversión aunque el consumo vuelva a desplomarse o se desmonte el núcleo duro de accionistas. Una operación que, además, ha provocado un cisma inédito en la compañía.

Ayer, su junta anual expulsó del consejo de administración a Corporación Ceslar, controlada por una de las familias fundadoras, por criticar la entrada del jeque que, consideran, minusvalora la empresa. El resto de consejeros votó a favor de su cese por entender que la familia Areces Galán, que tiene alrededor del 9% del capital, ha incumplido sus deberes de “lealtad y secreto” al dar difusión a “informaciones, datos, informes o antecedentes a los que ha tenido acceso en el desempeño de su cargo y sobre los que debía guardar reserva”.

La caja de los truenos se abrió el 14 de julio cuando la compañía anunció la inversión de HBJ. Entonces, aseguró que se trataba, simplemente, de vender el 10% del capital que tenía en autocartera en forma de préstamo convertible en acciones a tres años. Una operación bastante habitual. A cambio, El Corte Inglés recibirá 1.000 millones de euros, que inyectará directamente en la empresa para reducir su deuda bancaria, afrontar su anhelada expansión internacional y situar el valor de la compañía en 10.000 millones.

Las mismas críticas que han llevado a la expulsión de Ceslar (que impugnará tanto la junta de accionistas como su cese del consejo) han tenido como efecto rebote que la compañía se haya visto obligada a rectificar en público su propia versión de los hechos y a explicar con detalle una operación mucho más compleja de lo anunciado en un principio. La entrada del nuevo inversor está repleta de condicionantes y ha creado un cisma accionarial y familiar entre los herederos del grupo de distribución.

Como compensación a su préstamo, realizado a través de la sociedad Primefin, HBJ recibirá un interés anual del 5,25% (52,5 millones de euros). Además, de entrada y sin ningún condicionante, dentro de tres años recibirá otro 2,25% del capital social, con lo que, seguro, elevará su participación hasta el 12,25%.

El jeque siempre gana: así es su blindaje

Se reforzará así como tercer socio de referencia, por detrás de la Fundación Ramón Areces (37,39%) y Cartera de Valores IASA –la sociedad de Isidoro Álvarez que han heredado sus hijas Marta y Cristina Álvarez Guil y su sobrino Dimas Gimeno, actual presidente de la empresa– con el 22,18% de las acciones. Pero, según El Corte Inglés, ese 2,25% no llegará a manos de HBJ ya que éste se reserva una opción de venta a la propia compañía, aunque no explica si esta posibilidad de vender está condicionada de algún modo.

A partir de ahí, la operación del jeque está vinculada a la evolución del negocio de los grandes almacenes y a que ningún gran accionista abandone el barco. El grupo ha diseñado un plan de negocio hasta 2020 que debe cumplir, obligatoriamente, durante los próximos tres años y que contempla un crecimiento del Ebitda (resultado de explotación bruto) del 12% anual.

Si este plan de negocio sólo se consigue en parte, tendrá que compensar al catarí. En concreto, si sólo logra cumplir entre el 69% y el 95% de su objetivo de crecimiento de Ebitda, tendrá que entregar al jeque otro 1% del capital. Eso pasaría, por ejemplo, si el consumo vuelve a pinchar en España, donde tiene 87 de sus 89 grandes almacenes –los otros dos están en Portugal– y donde no ve opciones de nuevas aperturas.

El otro gran condicionante que demuestra que HBJ no ha realizado su operación a ciegas es que recibirá otro 2% adicional en caso de que el valor de la sociedad se deteriore y caiga por debajo de los 10.000 millones de euros, con un tope mínimo de 8.333 millones. Este escenario podría producirse por lo que denomina “eventos de liquidez”, como es la venta de acciones por parte de los accionistas mayoritarios de El Corte Inglés o del propio inversor árabe. Este blindaje ante posibles movimientos accionariales entrará en vigor dentro de cuatro años y medio y estará abierto por cinco ejercicios más. Es decir, hasta 2025.

Con todas estas garantías, en el peor de los escenarios posibles para El Corte Inglés, el jeque se aseguraría una participación superior al 15%. Pero, según la empresa, esa tormenta perfecta no tiene visos de producirse porque su plan de negocio es conservador y porque ni los accionistas de referencia –la Fundación Areces e IASA– tienen intención de vender ni HBJ, a priori, tampoco.

Posible salida a bolsa

Otros accionistas, como Corporación Ceslar o Cartera Mancor, sí podrían tener en mente desinvertir y hacer caja, sobre todo, si en algún momento se produce la salida a bolsa del grupo que, según fuentes próximas a la negociación con el jeque, sí se ha planteado. A día de hoy, en caso de que un accionista de El Corte Inglés quiera vender su participación, la primera opción es que ésta sea recomprada por la propia compañía, como ya ha sucedido en el pasado. Dado el conflicto interno que mantienen las familias accionistas, la opción de acudir al parqué podría ser un vehículo para encauzar las diferencias.

HBJ exigirá resultados pero sin pisar España. No será formalmente accionista hasta dentro de tres años y, tampoco, estará físicamente en el consejo. Sí que lo estará su mano derecha y quien ha llevado la batuta en las negociaciones: Shahzad Shahbaz. De perfil financiero, ha trabajado durante 25 años para Bank of America y, según la agencia Bloomberg, ha sido presidente y consejero delegado de la firma saudí QInvest y principal directivo de NBD Capital, con sede en Emiratos.

Shahbaz será el primer consejero ajeno al núcleo accionarial o a la gestión de los grandes almacenes, exceptuando al ex presidente de Endesa Manuel Pizarro, que llegó al consejo en 2014 de la mano del fallecido Isidoro Álvarez y que hoy está relegado a un segundo plano.

El nuevo inversor también supone un antes y después, porque la compañía tiene que cambiar sus estatutos para permitir que alguien que no sea accionista se siente en el consejo y, además, dar pasos incipientes en materia de buen gobierno corporativo, como la creación de una comisión de auditoría y otra de nombramientos y retribuciones.

Al vender parte de su capital, la empresa también se ha puesto precio a sí misma: en torno a 11 – 14 veces su Ebitda (826,39 millones en 2014). Es decir, entre 9.090,3 y 11.569,7 millones de euros, lejos de los 18.000 millones en lo que fueron valorados sólo sus inmuebles en 2013. El grupo también va a modificar su estructura accionarial. Desdoblará los 200.896 títulos que tienen un nominal de 60 euros para que todos tengan un nominal de 6 euros y facilitar, así, su compraventa.

[su_box title=”Una mujer por cada 21 directivos “]
El desembarco del catarí coincide con la presentación de los resultados de El Corte Inglés en 2014, en los que se percibe la recuperación del consumo pero mantiene a la baja su rentabilidad. Su cifra de negocios creció un 2,6% en el ejercicio, cerrado el 28 de febrero, situándose en 14.592 millones de euros. Mientras, su beneficio neto se recortó un 32% (115,2 millones) lo que atribuye a la falta de extraordinarios (en 2013 vendió el 51% de su división financiera a Banco Santander) y a mayores costes financieros (los cuantifica en 341,9 millones) por la renegociación de su deuda con los bancos. No todas las divisiones gozan de la misma salud.

Los grandes almacenes crecen un 3,6% en ingresos (8.768 millones de euros) pero caen en beneficio un 32,3% (186,2 millones) y siguen siendo el eje esencial de su negocio. El que más sufre es el formato híper, un concepto dañado por la crisis, el cambio en las costumbres de compra de los consumidores y que además se encuentra en pleno proceso de transformación. Hipercor sólo aportó 5,28 millones al resultado del grupo.

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El beneficio de otras divisiones crece a ritmo de dos dígitos, como Sfera (10%), Seguros (10,3%) o Informática El Corte Inglés (18,1%). La memoria anual de la compañía desvela que su resultado antes de impuestos es de 14,8 millones de euros (un año antes era 14,9 millones) y que gracias al cambio del Impuesto de Sociedades de 2014, el grupo se ha apuntado un ingreso de 58,72 millones de euros en base a la valoración de impuestos diferidos.

También que su plantilla total se ha situado en 91.437 personas (un 1,9% menos que en 2013) y que, a pesar de que el 63% de sus empleados son mujeres, muy pocas llegan a la alta dirección. El grupo sólo tiene una directiva por cada 21 directivos. En total, 175 hombres ocupan cargos de dirección o gerencia, frente a 8 mujeres. Mientras, cuenta con 46.622 mujeres comerciales, frente a 18.494 hombres. El pasado año, la compañía asumió que tenía un problema en materia de igualdad y aseguró que, de aquí a 2020, al menos el 50% de los puestos de responsabilidad que cree serán ocupados por mujeres.

En la junta de este domingo, además de aprobar las cuentas, la operación del jeque, el cese de Ceslar y el cambio en sus estatutos, se dio el visto bueno a una nueva emisión de valores de renta fija (deuda) de hasta 2.000 millones a cinco años. Según la empresa, la entrada del jeque le permitirá reducir su deuda bancaria hasta 2.089 millones de euros. Con esta reducción del endeudamiento, afirma estar en condiciones de diseñar su inconcluso salto exterior. Pero para salir fuera, antes tendrá que arreglar lo que ocurre dentro de casa.[/su_box]

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Choque dinástico en El Corte Inglés

De izquierda a derecha: HBJ junto a Dimas Gimeno, Marta Álvarez y Cristina Álvarez

El desencuentro entre las dinastías fundadoras de El Corte Inglés (Areces, González, Álvarez, Rodríguez…) se ha reavivado a cuento del cambio accionarial que ha supuesto la entrada del jeque catarí Hamad Bin Jassim. Este será uno de los puntos de fricción en la Junta de Accionistas que se celebrará este próximo domingo. 

En la imagen, HBJ junto a Dimas Gimeno, Marta Álvarez y Cristina Álvarez 

De izquierda a derecha: HBJ junto a Dimas Gimeno, Marta Álvarez y Cristina Álvarez
De izquierda a derecha: HBJ junto a Dimas Gimeno, Marta Álvarez y Cristina Álvarez

Este domingo 30 de agosto, El Corte Inglés presenta sus resultados anuales de 2014 y celebrará la Junta General de Accionistas (JGA), la más decisiva y polémica de los últimos años y la primera de Dimas Gimeno en la presidencia. La compañía de distribución afronta esta cita anual con el telón de fondo de un enfrentamiento, hasta hace unas semanas soterrado, entre sus principales accionistas de referencia y herederos de los fundadores. Además, encara un delicado momento financiero, a pesar de haber renegociado su deuda en los últimos meses; y la entrada de un socio extranjero que amenaza con cambiarlo todo y que ha abierto la caja de los truenos.

El desencuentro entre las dinastías fundadoras (Areces, González, Álvarez, Rodríguez…) se ha reavivado a cuento de un cambio accionarial que será uno de los puntos de fricción de la junta de socios. El motivo es simple: romperá el equilibrio que mantenían los herederos de los Ramón Areces, César Rodríguez o Isidoro Álvarez, entre otros.

El protagonista es el jeque catarí Hamad Bin Jassim (HBJ) Bin Jaber Al Thani, ex primer ministro del pequeño y multimillonario estado árabe. Ha puesto sobre la mesa 1.000 millones de euros, a través de su fondo Primefin, en forma de préstamo convertible en acciones de El Corte Inglés en un plazo de tres años. A cambio, percibirá un interés anual que oscila entre el 5,25% y 7,5%, es decir, entre 52 y 75 millones de euros ‘en acciones’ procedentes de la autocartera, uno de los tesoros del grupo de grandes almacenes. Se trata de una operación más compleja de lo contado inicialmente por la empresa el 14 de julio.

Entre 2007 y 2010, El Corte Inglés ha construido una despensa de acciones propias equivalente al 10% del grupo -que la Junta de Accionistas debe permitir vender- tras comprar varios paquetes a accionistas minoritarios como la familia González Delgado o César Areces Fuentes. Al Thani será el segundo mayor socio del grupo tras la Fundación Ramón Areces, que mantiene algo más del 35% de las acciones y que en los últimos años ha permanecido completamente alineada con los intereses de la empresa de distribución.

Pero todavía no está claro el peso que tendrá el inversor árabe. Oscila entre el 10%, según la versión del equipo directivo, y el 15%, según Ceslar, una sociedad que agrupa los intereses de la familia Areces Galán. Esta variación, según los accionistas disidentes -entre los que también está la familia García Miranda- se explica porque el contrato con el catarí está condicionado a la evolución de los resultados del grupo: Al Thani se quedará con el 10% del capital si la compañía obtiene un crecimiento de su resultado bruto de explotación (Ebitda) del 12% anualizado durante los próximos cinco años, algo complicado a no ser que el consumo vuelva a las mejores cifras anteriores a la crisis. Si no consigue ese objetivo, lo que a día de hoy es lo más probable, su porcentaje llegaría al 15% y será, aún más si cabe, una figura clave en la gestión del grupo, ya que alcanzaría la participación conjunta de las dos hijas de Isidoro Álvarez, Marta y Cristina Álvarez Guil.

Bandos enfrentados

Al Thani llega alineado con Gimeno, sucesor de Isidoro Álvarez, fallecido el 14 de septiembre de 2014 y rector del grupo desde finales de los 80. Su pérdida ha fragmentado el 22% de El Corte Inglés en tres paquetes individuales a nombre de su sobrino Dimas y sus dos hijas. Las sociedades Mancor (García Miranda) y Ceslar (Areces Galán) tienen sendos paquetes del 10% cada una de ellas. No obstante, la composición del accionariado no es pública, ni ha sido confirmada en ningún momento por la empresa, lo que añade aún más intriga a la batalla accionarial en la que se ha visto inmersa desde hace unas semanas.

Los disidentes, encargados de revelar las condiciones del trato con el catarí, han denunciado públicamente que no están conformes con la llegada del multimillonario inversor. Carlota Areces, sobrina del fundador de la compañía Ramón Areces, dio un paso inusitado en la historia de la compañía: concedió varias entrevistas. Según Carlota Areces, la entrada del inversor supone minusvalorar la compañía: si Al Thani compró el 10% del capital por 1.000 millones de euros, El Corte Inglés valdría 10.000 millones. La cifra es inferior a los 14.700 millones de 2007, cuando el grupo compró la participación de la familia González o la alcanzada en 2013, cuando Tinsa valoró solo sus inmuebles en 18.000 millones de euros. Ante estas discrepancias, la solución podría pasar por solicitar una nueva valoración independiente que determine cuánto vale la sociedad.

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Además, Ceslar y Mancor consideran que la llegada del catarí supondrá blindar a la actual dirección. Las negociaciones con Al Thani comenzaron con Isidoro Álvarez en la presidencia con el objetivo de buscar un socio exterior que permitiese su anhelada expansión internacional. Sin embargo, los accionistas discrepantes critican que la identidad del inversor se desveló por sorpresa en el consejo de administración celebrado el 10 de julio. En él, afirman, se presentó al catarí como única opción, sin permitir a los actuales accionistas de referencia a optar a la compra de la autocartera o a una nueva ampliación de capital que inyectara fondos. Además, critican la existencia de una opaca comisión para facilitar la llegada del jeque, que ascendería a 17 millones de euros.

A esta situación se suma que, tras el fallecimiento de Isidoro Álvarez, la presidencia de la Fundación Ramón Areces, está ocupada, por primera vez, por alguien ajeno a la familia. Se trata de Florencio Lasaga, considerado mano derecha del expresidente. También lo eran Carlos Martínez Echavarría y Juan Hermoso Armada, consejeros del grupo. Así, la dirección está dividida entre los históricos de la compañía y la nueva hornada, Gimeno y las dos hijas de Álvarez, una de ellas, Marta, ya en el consejo. A ellos, se suma Manuel Pizarro que llegó a la compañía sólo unos meses antes del fallecimiento de Álvarez con el objetivo de dar un mayor perfil inversor; y Hamad Al Thani, que también tiene un puesto en el consejo de dirección.

La pérdida de valor del grupo

Este no es el primer enfrentamiento interno de la compañía, pero sí el más relevante. Hace cerca de diez años, César Areces Fuentes, sobrino del fundador del grupo, inició una cruzada para vender sus acciones en El Corte Inglés. Su deseo no era compartido por el resto de sus hermanos, también socios del grupo, pero él se enfrentó a todos para vender al mejor precio. En 2007 logró el respaldo de un juez que tasó oficialmente su 0,69% de la compañía en 98 millones de euros y valoró al mayor grupo de distribución en 14.700 millones. Hasta dos años más tarde no se cerró la operación -previo dictamen del Supremo-, si bien no se hicieron públicas las cantidades de aquel acuerdo extrajudicial que contó con la participación de expertos de la talla del exsecretario de Estado, José Manuel Campa.

En la próxima Junta de Accionistas, además de la venta de la autocartera, se aprobarán las cuentas del grupo de su último ejercicio fiscal, concluido el pasado 28 de febrero y en los que se verá si la compañía percibe atisbos de recuperación del consumo. Desde 2007 a 2013, la cifra de negocio de El Corte Inglés se ha reducido en un 20%, hasta 14.291 millones. Sus beneficios han caído un 75% en el mismo periodo, hasta 174 millones. No le han ido bien las cosas al que fuera mayor grupo de distribución en España, que se ha visto superado en facturación por otras empresas como Inditex (textil) o Mercadona (alimentación). Se enfrenta también al desembarco en España de actores que se han posicionado en nichos de mercado que, hace unos años, eran copados por El Corte Inglés, como Ikea en muebles y decoración y MediaMarkt en tecnología. Sin olvidar, el impacto del comercio online y, sobre todo, de Amazon.

Por el camino, el grupo de grandes almacenes disparó su endeudamiento con la banca hasta los 5.000 millones de euros, por lo que tuvo que tomar medidas drásticas. Primero negoció con los acreedores para refinanciar y alargar los tiempos de devolución. Después tuvo que vender a Banco Santander el 51% de su filial de créditos al consumo, la mayor entidad de su sector en España, para sacar de su balance la deuda del negocio y realizó dos emisiones de bonos, en la bolsa de Irlanda, por valor conjunto de 1.200 millones de euros.

La llegada de los 1.000 millones de euros cataríes aliviará como nada en el mundo la posición de tesorería del grupo y permite pensar en una probable expansión internacional. También en futuros planes de salida a bolsa, que acabarían por completo con los actuales roces entre los accionistas de El Corte Inglés al aportar liquidez a los títulos y nuevas posibilidades de financiación. Algunos minoritarios ya han manifestado, en privado, que estarían dispuestos a vender, pero el problema, como casi todo, estaría en el precio.